Организационная структура гостиницы. Часть 2.

Читать начало статьи. Часть 1.

Отдел закупок

Функция отдела — закупки нужных товаров требуемого качества по разумной цене в нужное время. При этом должен выдерживаться оптимальный размер запасов в гостинице, поскольку хранение стоит денег, к тому же многие закупленные товары при чрезмерно длительном хранении могут испортиться.

Приобретенные для нужд гостиницы товары делятся на следующие основные группы:

  • продукты (свежие, мороженные, консервированные, сушеные);
  • напитки;
  • оборудование и мебель (по мере износа и выхода из строя), посуда, белье;
  • расходные материалы (в основном используемые при уборке номеров и общественных помещений).

При выборе поставщиков менеджеры отдела закупок должны учитывать следующие факторы:

  • репутацию поставщика;
  • цены товара и его качество;
  • объем партии (для небольших отелей даже минимальный объем партии может оказаться чрезмерным);
  • условия оплаты (желательно без предоплаты, а еще лучше — в кредит);
  • сервисное обслуживание приобретенного товара (для оборудования);
  • стоимость доставки, расстояние до поставщика.

В практике работы отдела закупок используют как долгосрочные контракты с поставщиками (иногда устраивают тендер — конкурс поставщиков), так и разовые закупки. Долгосрочные контракты обычно позволяют получить скидку в цене и, главное, такой контракт значительно упрощает работу отдела. Однако этот метод закупок имеет и свои недостатки. Объем периодических поставок зафиксирован в контракте. Поэтому при неожиданном спаде загрузки гостиницы возникают излишки, а при резком росте загрузки — дефицит товаров. Кроме того, весьма нередки случаи, когда количество поставляемого товара перестает удовлетворять заказчика, а разорвать контракт — дело непростое. Далее, цена товара на рынке может упасть, а гостиница вынуждена платить по цене, зафиксированной в контракте.

В силу изложенного, целый ряд закупок ежедневно производится у разных поставщиков, стремясь минимизировать цену. Некоторые товары могут даже приобретаться в розничной торговле. Этот способ тоже имеет свои недостатки, так как определенный товар может отсутствовать на рынке. Оптовыми партиями гостиница закупает вино, крепкие спиртные напитки, пиво, табачные изделия и мясо. Если отель входит в гостиничную цепь, то, по крайней мере, часть необходимых ему товаров он получает через систему централизованных закупок этой цепи. Эта система имеет центральные склады, с которых осуществляются поставки. Квалифицированный персонал системы за счет узкой специализации обеспечивает высокое качество товаров, а закупка товаров у поставщиков крупными партиями позволяет снизить цены.

Закупки производятся следующим образом:

  • Все службы гостиницы подают в отдел закупок заявки, формы которых могут быть различны, но все они достаточно детальны: оговариваются размер, вес, страна поставки, количество и, что особенно важно, дата поставки.
  • Менеджер отдела закупок, специализирующийся на заявленном товаре, рассматривает предложения поставщиков (цена, возможные скидки, формы оплаты и т. д.), выбирает лучшего и оформляет заказ.
  • При поступлении товара с накладной его проверяют, регистрируют, оформляют возврат негодного товара
  • При поступлении от поставщика счета-фактуры его проверяют, регистрируют и передают на оплату в финансовую службу.

Служба питания

Работа гостиничного ресторана несколько отличается от работы обычного ресторана. Время работы гостиничного ресторана должно быть таким, чтобы удовлетворять подавляющее большинство постояльцев даже, если для этого в отдельные часы работа этого ресторана не будет приносить прибыли. При этом до 70% гостей отеля не обедают в гостиничном ресторане и до 50% не ужинают в нем, а 2/3 дохода ресторана поступают от сторонних посетителей. Отсюда, между прочим, следует важный вывод: гостиничный ресторан должен иметь отдельный вход с улицы и свою автомобильную стоянку.

До 50-х гг. ХХ в. ресторан в гостинице был второстепенным источником дохода. Иногда он даже был для владельца отеля скорее обузой. Считалось допустимой небольшая убыточность ресторана, которая покрывалась доходами от номерного фонда. С другой стороны, постоялец отеля часто считал еду в ресторане отеля неважной по качеству и предпочитал обедать и ужинать вне гостиницы.

Однако по мере снижения загрузки гостиниц, роль службы питания как источника дохода стала возрастать, и в настоящее время практически сравнялась с ролью номерного фонда. Отсюда повышенное внимание к этой службе — рестораны отелей становятся все более роскошными, число их в одном отеле увеличивается, появляются специализированные рестораны с национальными кухнями, кофейни, бары и т. д. Сейчас чем выше класс отеля, тем значительнее роль ресторана. Генеральный директор гостиницы обычно мало что смыслит в ресторанном деле, и хотя он ежедневно наносит визит на кухню, этот визит и «снятие пробы» носит в основном ритуальный характер. Поэтому довольно часто помещение ресторана гостиницы со всем оборудованием сдается в аренду какому-либо профессиональному ресторатору, а в договоре аренды оговариваются условия, необходимые для удовлетворения потребностей постояльцев гостиницы. Если же ресторан (один или несколько) находится в структуре отеля, то он относится к службе питания (Food and Beverage Department, Catering Department), во главе которого стоит директор, обязательно входящий в состав правления отеля. Управление общественным питанием в гостинице довольно самостоятельно, например, рекламная кампания ресторана проводится отдельно от рекламы отеля. В непосредственном подчинении директора службы питания находятся шеф-повар, контроллер службы питания, метрдотель, банкетный менеджер, главный бармен, стюард. Если ресторан сам осуществляет закупку, то в его штате находятся закупщик продовольствия и закупщик вин и других напитков. Если ресторанов в гостинице несколько, то у каждого свой директор и отдельный директор у Room Service, доставляющей еду и напитки в номера отеля. Если в гостинице несколько ресторанов, то каждый зал должен иметь четкий имидж (часто это разные национальные кухни), при этом интерьер каждого зала должен соответствовать меню и клиенту. Помимо ресторанов большая гостиница обязательно имеет несколько менее крупных предприятий питания: бары, кофейни, буфеты и т. п.

Кадровая служба или служба развития персонала

Кадровая служба или служба развития персонала является функционально вспомогательным подразделением гостиницы, потому что ее сотрудники участвуют в создании гостиничного продукта не прямо, а косвенно. Как правило, ее сотрудники выступают в роли экспертных советников линейных руководителей при решении кадровых вопросов. В последнее время расширяются функции кадровых служб, работники этих подразделений становятся ответственными не только за подбор и найм работников, но и за повышение эффективности работы и творческой отдачи от каждого из них.

Так основные функции работников службы развития персонала являются:

  • формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, анализ текучести);
  • обучение работников (ориентация, переподготовка, аттестация, организация продвижения по службе);
  • совершенствование организации труда, создание безопасных условий труда;
  • стимулирование производственной, творческой отдачи, активности персонала;
  • разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Кадры организации находятся в постоянном движении вследствие приема на работу и увольнения. Процесс их обновления называется сменяемостью или оборотом. Он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот называют текучестью кадров. Необходимый оборот связан с объективными причинами — состоянием здоровья, возрастом, личными обстоятельствами сотрудников. Считается, что нормальный оборот кадров в любой организации — 5% в год. Излишний оборот кадров или текучесть имеет множество причин связанных с плохой организацией, отсутствием мотивации работы, личными отношениями между работниками.

При изучении проблемы текучести кадров в гостиничном и ресторанном бизнесе эксперты выделяют следующие закономерности этого процесса:

  • текучесть кадров выше среди руководителей высшего звена, управляющих, заместителей директоров, чем, у линейных руководителей;
  • тенденция к смене работы больше наблюдается у одиноких людей, чем у семейных;
  • мужчины меньше, подвержены этому явлению, чем женщины;
  • хорошее отношение руководства, уменьшает этот процесс;
  • текучесть кадров повышается в случае невозможности продвижения по службе;
  • слабого внимания руководства к повышению квалификации персонала;
  • отсутствия интерес к работе;
  • отсутствия хороших условий работы;
  • отсутствия условий безопасности работы;
  • отсутствия персональной лояльности компании к сотруднику, не содействие в решении личных проблем;
  • отсутствие хорошего коллектива;
  • неудобное месторасположение и режим работы.

Эксперты служб развития персонала выделяют следующие условия, позволяющие контролировать и удерживать процесс текучести кадров в гостиницах.

  • Тщательный отбор персонала.
  • Внутрифирменная ориентация вновь прибывших работников.
  • Должностная стабильность. (Принятый работник не может просить о перемещении на другую должность до завершения определенного срока работы на прежней.)
  • Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников.

Процесс отбора персонала имеет следующий алгоритм:

  • выбор необходимых критериев оценки личности, претендующей на ту или иную должность;
  • осуществление экспертной оценки, проведение тестирования, ролевых игр, изучение документации претендентов;
  • осуществление наблюдения за претендентами, проведение интервью;
  • описание полученных результатов и сравнение их с первоначальными критериями оценки;
  • принятие решения о найме на работу.

В разработке перечня квалификационных требований и оценки профессиональных и личностных характеристик претендентов существенную помощь может оказать документ -После процедур отбора персонала выбирается один, получивший самую высокую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу. Особое значение имеет заключение контракта. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что ктото делает предложение, а кто-то его принимает. Сотрудником является тот, кто заключил контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который представлен работнику, включает следующие сведения:

  • Имена сторон.
  • Наименование работы.
  • Дату начала работы (и дату окончания контракта, если данный контракт заключается на определенный срок).
  • Тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты.
  • Периодичность оплаты труда.
  • Праздничные дни и их оплату.
  • Правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случает и их оплату.
  • Схему расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или нет.
  • Процедуру подачи жалоб.
  • Срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работниками к другим документам. Ориентация персонала гостиниц рассмотрим на примере организации этих процессов в гостинице Редиссон-Славянская и Аэростар . Ориентация — интенсивный курс обучения вновь принятых на работу (стажеров) сотрудников их непосредственным служебным обязанностям, философии предприятия, внутрикорпоративной культуре предприятия. Каждый работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения. Две принципиально важные особенности были выявлены в лидирующих компаниях гостиничного бизнеса — это важность обучения смежным профессиям и возможность попрактиковаться на разной работе.

Ориентация персонала в гостиницах сети Radisson имеет две составляющие:

1 этап. Ориентация по гостинице — она длится два дня. Проводится экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомления с правилами техники безопасности, санитарным нормам, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. Сотрудникам демонстрируются фильмы обо всей гостинице и о гостиницах входящих в эту сеть. Второй день посвящен программе по сервису называется она «Да, я могу». Суть ее состоит в том, чтобы каждый вновь прибывший сотрудник проникся внутрикорпоративной культурой компании, основной ценностью которой является клиентоориентированный сервис. Целью этой программы является то, что после ознакомления с ней сотрудник мог сказать себе, что он может сделать все, о чем ему будет в ней рассказано, и одновременно взять на себя эту ответственность. Первый этап не отличается по содержанию для всех вновь прибывших сотрудников.

2 этап. На втором этапе сотрудник направляется непосредственно в тот отдел, где ему предстоит работать. Первые две недели он работает в тесном сотрудничестве с наставником — ментором. Ментор непосредственно подчиняется и рассказывает о новом сотруднике тому, кто его на эту должность назначил. В дальнейшем новый работник работает под наблюдение старшего смены. Глядя на работу нового сотрудника, начальник отдела самостоятельно решает, когда ему можно преступить к самостоятельной работе. Параллельно новый сотрудник изучает учебники, в основе которых должностные инструкции и подробно описанные алгоритмы действий в любых предполагаемых ситуациях.

Программа ориентации персонала в гостинице «Аэростар»

В этой гостинице программа профориентации длится пять дней:

1 день. Новых работников обучают концепции прибыли отеля, разъясняют устав, служебные обязанности каждого подразделения и проводилась экскурсия по отелю.
2 день посвящен изучению стандартов обслуживания в отеле. Новичков учат двум основным стандартам отеля «Улыбаться и Помогать». Обучение проходит с помощью ролевых игр и их обсуждения.
Занятия 3-го дня посвящены навыкам общения и слушания. Они обучаются телефонному этикету и умению слушать и правильно реагировать на поведение клиентов.
4 день посвящен закреплению материала и написанию тестов. Если новичок не отвечает на 75% вопросов, его кандидатура подвергается пересмотру. В этот же день женщин учат пользоваться косметикой. Чтобы макияж был не сильно ярким, и в тоже время был, потому, как его отсутствие может сделать женщину моложе, а соответственно затруднить общение с ней клиента.

5 день сотрудники проводят в тех подразделениях, где им непосредственно предстоит работать.

Процесс обучения и ориентации персонала — в большинстве преуспевающих компаний — это непрерывный процесс. Обучение персонала в гостиницах может преследовать различные цели. Например: повышение квалификации, с целью получения новой должности; воспитания чувства принадлежности к организации, удовлетворенность своей работой — информированность сотрудников, повышает качество их работы. Исследования показали, что чем больше на предприятии уделяется внимания обучению персонала, тем меньше текучесть кадров.

Программа обучения руководящего состава в гостинице «Аэростар»

Руководители служб отеля выбирают сотрудников в своих подразделениях для продвижения по службе, основываясь на качестве их работы. Как только работник идет на повышение, он должен посещать курсы повышения квалификации и освоить учебную программу для руководителей. Учебная программа состоит из 8 занятий и длится 2 недели.

Занятие 1. Введение. На этом двух часовом занятии объясняются цели задачи их занятий. Выдвигаются требования, такие как приходить на занятия вовремя, выполнять домашние задания, активно принимать участие в обсуждениях и применять полученные навыки на практике.

Занятие 2. Посвящено выбору стиля руководства и навыкам ситуационного руководства, т. е. когда и в какой ситуации руководитель должен применять те или иные навыки. Руководителей учат, как оценивать компетенцию и уровень обязательности своих работников.

Классификация подчиненных:

1 уровень — «Ученик без иллюзий» — при исполнении поручений он проявляет относительно низкую компетенцию и низкую обязательность. Таким подчиненным требуется соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

2 уровень — «Увлеченный начинающий» — работник обладает низкой компетенцией, однако характеризуется высокой обязательностью. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется от подчиненного понимание задачи, В то же время руководитель должен поддерживать желание сотрудника выполнить задачу самостоятельно.

3 уровень — «Неохотный помощник» — при исполнении заданий работник проявляет высокую компетентность, однако, его обязательность зависит от обстоятельств. Стиль руководства соответствующий данной ситуации называется «участие». Подчиненным не требуются никакие указания. Задача руководителя повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Не навязывать своих решений.

4 уровень — «Замечательный исполнитель» — работник имеет высокий уровень компетенции и обязательности. Здесь речь идет о передачи полномочий. Стиль называется «делегированием». Выполнение поручается сотруднику и контроля не требуется.

Занятие 3. Слушание и коммуникации. (Игра в сломанный телефон)

Занятие 4. Как обучать работников. На нем рассматриваются правила обучения подчиненных различным алгоритмам деятельности.

  • Скажи им;
  • Покажи им;
  • Дай им попробовать;
  • Наблюдай за исполнением;
  • Хвали за любой прогресс.

Занятие 5. Обратная связь. Научить руководителей давать своевременно, правильно и искренно оценку действий их подчиненным.
Занятие 6 и 7. Теория инструктирования. Навыки решения проблем своих подчиненных, например, опоздания.

Пять шагов решения проблем подчиненных:

  1. Сделать так, чтобы работник признал, что проблема существует.
  2. Обсудить альтернативные варианты решений.
  3. Решить какой альтернативе следовать.
  4. Проверить, меняет ли работник свое поведение.
  5. Выказать признание и одобрение за малейшие изменения.

Занятие 8. Экзамен. По окончанию данного курса выдается сертификат и рекомендация занятия этой должности.

ProHotelia.com